—Les objectifs de l'intervention:

 

—L’intervention vise d'abord à réaliser un état des lieux dans le domaine des risques psychosociaux   (il porte aussi sur le repérage des tensions, des dysfonctionnements, des motivations, et du management qui caractérisent la « culture de l’établissement ») à partir de la confrontation des perceptions des personnels qui se révèlent au regard extérieur de l’intervenant.

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—L’audit est d’abord un auto-diagnostic.

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—Mais cet audit n’est pas seulement une étude de la situation, il est aussi une intervention de formation susceptible de modifier la conscience que les personnels se font de leur situation. Dans cette perspective, le souci des intervenants est de mettre en évidence ce qui est consensuel (la vision commune de l’établissement, les valeurs partagées) et les points conflictuels (repérage des attentes et des écarts éventuels).

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—Les recommandations portent sur les moyens d’optimiser la cohérence de l’établissement, la cohésion des équipes, et le mieux-être au travail des personnels.

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—L’intervention peut aboutir à la mise en place d’une structure de concertation  et de suivi visant à diminuer les sources de tensions et de mal-être, et à en prévenir les manifestations.

 

—Les critères de l'intervention:

 

—Nous adoptons une démarche prudente, à la méthodologie claire (comprise par tous les agents), rigoureuse (scientifiquement valide), souple (adaptable à la situation), et préservant la sécurité de chacun.

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—L’intervention prend la forme d’audit dans un premier temps, puis d’une « formation-action » d’accompagnement de projet.

 

—L’audit ici n’est pas seulement une étude, c’est aussi une intervention catalysante susceptible de modifier le climat de l’établissement, d’assouplir les cloisonnements, de permettre l’expression des       « non-dit » mais aussi de favoriser l’émergence des éléments consensuels. On peut également s’attendre qu’une telle enquête valorise le travail du personnel (effet Elton Mayo), mobilise le potentiel créatif, mais puisse aussi réveiller le tonus en même temps que l’esprit d’initiative.

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—En ce qui concerne la « formation-action », il s’agit d’une formation au vouloir plus qu’au savoir, et, dès lors, toute idée de contenu de programme doit être relativisée. Ce qui importe, c’est l’évolution de la collectivité et l’élaboration d’un projet le plus consensuel possible, et par là, le plus mobilisateur.

 

Ces conditions requièrent à la fois une démarche claire et un mode d’intervention souple permettant de s’adapter en permanence aux exigences de la situation.

 

—La stratégie de la démarche:

 

—La démarche  doit être globale, complète, collective et durable.

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—La recherche ne doit pas se contenter de décrire des symptômes : absentéisme, « turn over », arrêts maladie ; stress, maux psychosomatiques, addiction des agents ; manifestations d’agressivité, violences physiques ou/et verbales, harcèlement ; plaintes et autres signes manifestes de tensions. Elle devra remonter aux génératrices du mal-être et au « système » qui sous-tend les relations.

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—L’étude doit être menée à quatre niveaux : le comportement des acteurs ; les relations d’équipe ; l’organisation du travail ; la « culture »  de l’institution. Ce sera l’occasion d’interroger les modes de management, les relations hiérarchiques, le climat des équipes, les motivations et  « signes de reconnaissance », les rituels de convivialité, le sens (partagé ou non) du travail, les degrés d’autonomie, les charges de travail, les contraintes, les rythmes et les horaires (compatibles ou non avec la vie personnelle et familiale), les conflits de rôles et de devoirs, etc.

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—Il conviendrait aussi d’interroger les innovations et changements qui auraient pu mettre à mal l’identité et la « culture » de l’entreprise. La démarche ne se limite pas obligatoirement à une étude scientifiquement fondée des sources du mal-être professionnel, mais peut  aussi viser à mobiliser l’ensemble des composants de l’entreprise pour que chacun partage une attitude active et responsable vis-à-vis de ces risques psychosociaux.

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—L’efficacité de l’intervention est assez directement liée au fait que des personnes « centrales » (pas nécessairement en haut de la hiérarchie) se seront investies dans l’action.

 

—Pour que l’action ne se limite pas à un feu de paille, elle peut viser à la mise en place de structures, de « bonnes pratiques », qui permettent la prévention et la régulation des risques psychosociaux. On peut espérer diminuer le nombre de ces risques, mais, sauf à rêver, pas de les faire disparaître. Il s’agit donc d’inscrire dans l’institution des modalités d’auto-défense contre les perturbations internes et externes qui ne manqueront pas de surgir : régulations, formations, concertations, médiations, etc.